En el pasado número de mayo de Leaners Magazine se publicaba mi ya tercera colaboración para el proyecto que lidera mi amigo, y ex-colega en HP, Antonio Crespo (@antoniocrespo).

En esta ocasión, Antonio me sugería profundizar un poco mas sobre los cambios necesarios que deben tener lugar en las organizaciones tradicionales para que puedan evolucionar hacia esa nueva forma de trabajar que es la organización en red. Me encantó la propuesta, que no solo me permite seguir profundizando en uno de mis principales campos de interés, el de la efectividad centrada en las personas, sino que también guarda una estrecha relación con mis colaboraciones anteriores, en las que escribía sobre la Gestión del Cambio en las Organizaciones del siglo XXI y La Ilusión de un Futuro sin Jefes, respectivamente.

Aprovecho para dar nuevamente las gracias y felicitar a Antonio y a Mariano (@MarianoFerrera), por el gran trabajo que están haciendo con este proyecto. Y sin más, transcribo a continuación el artículo y te invito a continuar la conversación en los comentarios.

La irrupción masiva del llamado trabajo del conocimiento en las sociedades más desarrolladas supone una verdadera revolución en lo que el concepto «trabajo» ha venido significando hasta ahora. Por primera vez en la Historia, el trabajo ha dejado de ser evidente y ahora es necesario definir qué hay que hacer y cuándo va a estar hecho antes de poder hacerlo.

En este nuevo escenario, los modelos organizativos basados en la división de tareas y la cadena de producción, característicos del Taylorismo, no solo han perdido su razón de ser sino que están demostrando ser profundamente ineficaces.

La situación actual es tremendamente compleja, como lo suelen ser, por lo general, todas las situaciones de tránsito. A día de hoy es aún difícil encontrar trabajos que sean 100 por cien catalogables como trabajo del conocimiento «puro», en la medida que todavía conservan actividades propias del trabajo manual. Pero la tendencia es evidente. La robótica, la tecnología en general y todos los cambios derivados de Internet, apuntan hacia la desvinculación creciente entre trabajo físico y personas, lo que a su vez nos lleva a que, cada vez más, el trabajo realizado por los seres humanos será trabajo del conocimiento.

En este nuevo escenario, las tradicionales estructuras jerárquicas están siendo cuestionadas, con mayor o menor vehemencia, por numerosos expertos. Por desgracia, en muchas ocasiones nos encontramos con que el verdadero fin de las organizaciones tradicionales ha pasado a ser su propia subsistencia y buena parte de lo que las rodea ha perdido su sentido original para convertirse en una gran farsa. ¿Cuál es la alternativa? En mi opinión, la opción que mejor cubre las necesidades actuales del trabajo del conocimiento es la estructura en red, una estructura aún inexplorada y sin duda compleja, pero enormemente potente, escalable y flexible. Uno de los retos que nos plantean las estructuras en red es que son radicalmente distintas de las estructuras jerárquicas actuales, ya que la estructura pierde protagonismo a favor de las personas, y que para poder evolucionar de la jerarquía a la red es preciso que se produzcan antes una serie de cambios profundos, alguno de los cuales describo a continuación.

 

Clientes «de verdad»

Muchas de las organizaciones actuales hablan del cliente como su razón de ser más importante. Pero fijémonos en lo que las organizaciones hacen, no en lo que dicen. Y lo que hacen es preocuparse principalmente por los intereses de sus accionistas, más que por los de sus clientes. Esto no es malo ni bueno. Simplemente es. Los clientes han pasado a ser «un mal necesario» para alcanzar los resultados que desean los accionistas. Y eso se nota, porque impregna cada decisión organizativa. Esta realidad se extiende a todos los niveles de la organización, de tal modo que el principal cliente de cualquier profesional hoy día, en la mayoría de las organizaciones, es su superior jerárquico directo, es decir, su jefe o jefa. Y si dudas de mi afirmación, responde honestamente a esta pregunta: Si tu cliente te pide que le des A y tu jefe te dice que le des B, ¿tú qué le das a tu cliente?

equipo

Proyectos «de verdad»

Los clientes «de verdad» tienen necesidades «de verdad», que suelen ser distintas de las generadas por los departamentos de Marketing. Las necesidades «de verdad» requieren soluciones «de verdad», que también suelen ser distintas de las propuestas por los departamentos de Marketing. Una solución «de verdad» es algo que se consigue como resultado de un proyecto «de verdad», que a su vez se caracteriza por contar con un resultado y un propósito «de verdad». Los proyectos «de verdad» son la razón de ser esencial de cualquier red productiva y la antítesis de esos proyectos que todos conocemos y que solo sirven para generar la sensación de que se hacen muchas cosas sin que nada cambie en realidad, eso sí, facturándoselo al cliente.

Compromiso «de verdad»

Los proyectos «de verdad» generan compromiso «de verdad», precisamente porque son proyectos con sentido, es decir, sirven para algo que realmente importa. Por ese motivo, su capacidad motivadora es muy alta, ya que conecta con lo que mueve a las personas que deciden trabajar en él. Las redes productivas se generan por solapamiento de intereses y motivaciones individuales alrededor de un proyecto real, con un resultado y un propósito real y compartido por todos los nodos de la red. El compromiso «de verdad» es imposible cuando ni los clientes ni los proyectos lo son. Por eso los niveles de compromiso en las organizaciones tradicionales son los que son y no paran de descender.

Trabajos «de verdad»

Sin clientes ni proyectos «de verdad», es muy difícil que existan trabajos «de verdad». Piensa en tu trabajo. Si mañana abandonaras tu organización, ¿qué persona o grupo de personas estaría dispuesta a pagar por lo que actualmente haces? Muchos «trabajos» en las organizaciones solo existen para el propio funcionamiento de la organización que, como hemos dicho, ha dejado de ser un medio al servicio del cliente para convertirse en un fin en sí misma. Un trabajo «de verdad» es el que produce valor «de verdad» para un cliente «de verdad», es decir, para alguien que no es tu jefe o jefa.

Las personas importan «de verdad»

En la mayoría de las organizaciones las personas que trabajan en ellas son consideradas un mal necesario, lo mismo que el cliente. Las personas son consideradas y tratadas como recursos y, en consecuencia, su importancia es coyuntural y se cuenta con ellas o se prescinde de ellas con la misma facilidad. Por otra parte, es lógico. Si ni el cliente, ni el proyecto, ni el compromiso ni el trabajo son «de verdad», ¿cómo de realmente crucial e imprescindible puede llegar a ser una persona? En las redes, las personas lo son todo, porque la red no es más que un tejido de relaciones entre personas. Sin personas no hay red y el valor de la red es el valor de sus personas. Cuando las personas importan «de verdad», no tiene sentido obligarlas a trabajar en trabajos ni en proyectos ni para clientes que no son «de verdad». Tampoco lo tiene obligarlas a seguir procesos que se han diseñado de espaldas a ellas, con tecnologías que han elegido otros ni con estructuras que esencialmente sirven para poner complicado que hagan su trabajo. Cuando en una organización las personas importan «de verdad», lo que ocurre es que las personas están en el centro de cualquier decisión y los procesos, las tecnologías y las estructuras están ahí para servirlas. Cuando las personas están en el centro de todo y los procesos, la tecnología y las estructuras están a su servicio para producir resultados «de verdad» para clientes «de verdad», decimos que esas personas trabajan en red. Esta es la forma óptima de trabajar para los profesionales del conocimiento. Así es el trabajo del futuro. Un trabajo «de verdad».

Un artículo escrito por Jose Miguel Bolivar