La resiliencia, definida como la capacidad psicológica para adaptarse a las circunstancias estresantes y recuperarse de los acontecimientos adversos, es un rasgo de la personalidad muy demandado en el lugar de trabajo moderno. Como Sheryl Sandberg y Adam Grant argumentan en su reciente libro, podemos pensar en la resiliencia como una especie de músculo que se contrae durante los buenos momentos y se expande durante los malos.

En ese sentido, la mejor manera de desarrollar la resiliencia es a través del sufrimiento, como varios filósofos han señalado a través de los años. Séneca observóque “las dificultades fortalecen la mente, como el trabajo lo hace al cuerpo”, y Nietzsche notoriamente afirmó que “lo que no nos mata nos hace más fuertes”. De la misma manera, el Cuerpo de Marines de los Estados Unidos usa el mantra “el dolor no es más que la debilidad cuando abandona el cuerpo” como parte de su duro programa de entrenamiento.

Pero, ¿podría llegar a ser mala una excesiva resisliencia, al igual que demasiada masa muscular puede ser perjudicial por forzar el corazón? Estudios científicos a gran escala sugieren que incluso las competencias adaptativas se vuelven desadaptativas si se llevan al extremo. Como las investigaciones de Rob Kaiser sobre la versatilidad del liderazgo indican, las fortalezas usadas en exceso se convierten en debilidades. Es fácil concebir situaciones en las que los individuos podrían ser demasiado resilientes para su propio bien.

Por ejemplo, la extrema resiliencia podría llevar a la gente a persistir excesivamente en objetivos inalcanzables. Aunque solemos alabar a los individuos que apuntan alto o sueñan a lo grande, generalmente es más efectivo ajustar los objetivos a niveles realistas, lo que significa renunciar a lo demás. De hecho, las revisiones científicasdemuestran que la mayoría de la gente pierde una enorme cantidad de tiempo persistiendo en metas poco realistas, un fenómeno llamado el “síndrome de la falsas esperanzas”. Incluso cuando la experiencia ​​sugiere claramente que los objetivos no se alcanzarán, el exceso de confianza y un grado infundado de optimismo pueden conducir a que la gente desperdicie energía en tareas sin sentido.

En la misma línea, demasiada resiliencia podría hacer que la gente fuera demasiado tolerante con la adversidad. En el ámbito laboral, esto puede traducirse en soportar empleos aburridos o desmoralizadores, y a jefes especialmente malos, durante más tiempo del necesario. En Estados Unidos, el 75% de los empleados consideran que su jefe directo es la peor parte de su trabajo, y el 65% aceptaría un recorte de sueldo si pudiera reemplazar a su jefe por otra persona. Y sin embargo no hay indicios de que la gente haga nada al respecto, con las estadísticas sobre permanencia en el empleo estables a lo largo de los años a pesar del acceso ubicuo a oportunidades profesionales y el aumento del reclutamiento pasivo introducido por la revolución digital. Mientras que en el ámbito de las relaciones personales la tecnología ha facilitado que las personas conozcan a alguien y comiencen una nueva relación, en el mundo del trabajo la gente parece resignada a sus sombrías circunstancias. Tal vez si fueran menos resilientes, tendrían más probabilidades de mejorar sus condiciones laborales, como hacen muchas personas cuando deciden abandonar el empleo tradicional para trabajar por su cuenta. Sin embargo, la gente está mucho más dispuesta a soportar un mal trabajo (y jefe) que una mala relación.

Una excesiva resiliencia también puede obstaculizar la eficacia del liderazgo y, por extensión, la efectividad del equipo y la organización. En un estudio reciente, Adrian Furnham y colegas demostraron que hay diferencias dramáticas en la capacidad de las personas para adaptarse a empleos y ambientes de trabajo estresantes. Frente a circunstancias aparentemente desesperadas, algunas personas se asemejan a un personaje de dibujos animados de superhéroes que atraviesa una pared de ladrillo: impasibles, impávidos e hiperflemáticos. Para protegerse contra el daño psicológico, despliegan mecanismos de adaptación bastante agresivos que inflan artificialmente sus egos. Mientras tanto, otros muestran un conjunto de tendencias que los hacen actuar un poco diferente cuando están bajo presión y estrés. Se vuelven emocionalmente volátiles y temen el rechazo. Y, por consiguiente, rehúyen los grupos, levantan barreras para evitar ser criticados y admiten abiertamente los fallos como una forma de protegerse del escarnio público.

A pesar de que el superhéroe resiliente suele ser percibido como mejor, hay un lado oscuro oculto tras él: viene con los mismos rasgos que inhiben la autoconciencia y, a su vez, la capacidad de mantener un concepto realista de sí mismo, algo fundamental para el desarrollo de su potencial profesional y talento de liderazgo. Por ejemplo, varios estudios sugieren que los líderes audaces no son conscientes de sus limitaciones y sobreestiman sus capacidades de liderazgo y rendimiento, lo que les hace incapaces de ajustar su enfoque interpersonal para adaptarse al contexto. De hecho son rigurosa e ilusoriamente resilientes y permanecen ajenos a la información más estratégica para arreglar, o al menos mejorar, puntos débiles de comportamiento. En resumen, cuando la resiliencia es impulsada por el autoengrandecimiento, el éxito tiene un alto precio: la negación.

Además de cegar a los líderes ante las oportunidades de mejora y alejarlos de la realidad, los conductos del liderazgo están corroídos por líderes resilientes que fueron denominados como de alto potencial pero que no tienen talento genuino para el liderazgo. Para explicar este fenómeno, los sociobiólogos David Sloan Wilson y E.O. Wilson sostienen que en cualquier grupo de personas, ya sea un equipo de trabajo o candidatos presidenciales, la persona que gana, y por lo tanto es nombrada líder del grupo, generalmente es muy resiliente o “determinado”.

Sin embargo, en los asuntos humanos hay algo más importante que la política interna, la competencia dentro de los grupos es menos importante que entre grupos distintos, como Apple lidiando con Microsoft en innovaciones tecnológicas, Coca-Cola tratando de superar las campañas publicitarias de Pepsi, o, en términos evolutivos, cómo la lucha de antepasados por el territorio contra bandas rivales hace 10.000 años. Como apunta Robert Hogan, para adelantar a otros grupos, los individuos deben ser capaces de llevarse bien con los otros dentro de su propio grupo para formar un equipo. Esto siempre requiere liderazgo, pero es necesario elegir a los líderes adecuados. Cuando se trata de decidir qué líderes van a arengar a las tropas a largo plazo, los individuos más psicológicamente resilientes tienen una mezcla de características que se acerca mucho más a la habilidad política y al estilo de liderazgo autoritario que a las cualidades necesarias para influir en un equipo para que trabaje en armonía y centre su atención en rendir mejor que los rivales. En otras palabras, elegir líderes resilientes no es suficiente: también deben tener integridad y cuidar más del bienestar de sus equipos que de su propio éxito personal.

En conclusión, no hay duda de que la resiliencia es un rasgo útil y altamente adaptativo, especialmente frente a eventos traumáticos. Sin embargo, cuando se lleva demasiado lejos, puede hacer que los individuos se enfoquen en metas imposibles y hacerlos innecesariamente tolerantes ante circunstancias desagradables o contraproducentes. Esto nos recuerda al Cándido de Voltaire, la sarcástica obra maestra que expone las absurdas consecuencias del optimismo extremo: “He querido matarme cien veces, pero de alguna manera todavía estoy enamorado de la vida. Esta ridícula debilidad es tal vez una de nuestras más estúpidas propensiones melancólicas, porque ¿hay algo más estúpido que tener ganas de seguir llevando una carga que de buena gana se arrojaría, detestar el propio ser y sin embargo aferrarse a él, acariciar la serpiente que nos devora hasta que se haya comido nuestro corazón?”

Por último, aunque puede ser reconfortante para los equipos, organizaciones y países seleccionar líderes en función de su resiliencia (¿quién no quiere ser protegido por un líder duro y fuerte?), estos líderes no son necesariamente buenos para el grupo, de la misma forma que las bacterias o los parásitos son mucho más problemáticos cuanto más resistentes sean.

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