Desde el momento en que Paul Graham publicó su post sobre el ‘modo fundador’, los internautas lo han analizado como si se tratara de una lápida en la que se hubiera encontrado el nuevo mandamiento de la startup.
El texto sostiene que hay dos formas de dirigir una empresa en crecimiento. Los fundadores pueden convertir sus organizaciones en una inmersión de siete capas de gestores sobre gestores, aislando al emprendedor de cualquiera que no sean sus subordinados directos. O pueden optar por seguir involucrados en todos los aspectos de la empresa, preocupándose por los detalles y relacionándose con los empleados de toda la organización.
Las reflexiones de Graham sobre la gestión suscitaron un debate inmediato. Desde Tobias Lütke, de Spotify, hasta Baron Davis, estrella retirada del baloncesto reconvertida en inversor, aplaudieron los razonamientos de Graham. Otros, como Chamath Palihapitiya y Jessica Lessin, tacharon el ensayo de poco original o demasiado radical, y señalaron a Tim Cook y Satya Nadella como ejemplos del modo gestor bien hecho.
Pero hay un grupo que ha estado lidiando en privado con el ‘modo fundador’ desde antes de que tuviera un nombre memeable: las mujeres fundadoras.
Para aquellas mujeres que tienen sus propias empresas, el hecho de estar al mando conlleva un conjunto único de retos y críticas. Cuatro mujeres fundadoras han explicado a Business Insider que existe un doble rasero que les impide dirigir sus empresas como lo hacen sus homólogos masculinos.
El comportamiento de los líderes masculinos, alabado por sus colegas, se percibe a menudo como cruel, perturbador y tóxico cuando hay una mujer al mando. También existe el temor inminente de que si estas fundadoras dan un paso en falso y se las considera demasiado exigentes o despiadadas, serán expulsadas por sus consejos de administración o canceladas por los medios de comunicación. Cada acción y decisión es objeto de un escrutinio implacable, lo que deja poco margen para el error o las segundas oportunidades.
«Puedes conseguir los mejores resultados posibles y, aun así, se centran en la única cosa que no has conseguido», afirma Amanda E/J Morrison, CEO de Julie Products, una marca de productos sanitarios que vende anticonceptivos de emergencia, refiriéndose a algunos inversores. «Pero yo solo pienso para adentro: alguien ha vuelto a financiar a Adam Neumann«.
Sophia Amoruso, la #Girlboss original famosa tras escribir escribió una autobiografía con el mismo nombre, ha comentado recientemente en X: «A ellos, se les dice modo fundador, y se celebra (¡tienen un sustantivo propio! ¡Con su propio merchandising! Y se están registrando marcas mientras escribo esto). A las mujeres, se las llama ‘tóxicas'».
La fundadora de Bumble, Whitney Wolfe Herd, ha escrito en Instagram que estuvo «en modo fundadora durante 10 años y fue atacada por ello cada día».
«Una aguja imposible de enhebrar»
Cuando Morrison, de Julie Products, leyó las reacciones al texto de Graham, pensó en sus lecciones en la escuela de negocios una década antes. Su conclusión era que algo había ido mal si un fundador se quedaba en la maleza después de un cierto período. «No dejas espacio a la gente para que haga su trabajo, te centras en lo que no debes, eres un microgestor», afirma. «Hemos hecho que ser detallista se convierta en algo muy negativo».
El respaldo del modo fundador por parte de Graham implica que el arma secreta de una empresa es su fundador, con su sexto sentido de lo que la empresa necesita para triunfar. Los fundadores que dirigen sus empresas en modo fundador mantienen un control estricto y hacen las cosas a su manera a medida que la startup crece gracias a esta confianza en sí mismos.
«Esa idea de que basta con encontrar gente fantástica y dejarles dirigir no funciona, ellos nunca van a querer a la empresa tanto como tú», explica Clara Brenner, cofundadora y socia directora de Urban Innovation Fund, una empresa de capital riesgo que invierte en startups que dan forma al futuro de las ciudades. «Nunca van a ver el conjunto de las cosas como tú. Así que tienes que implicarte. Y ellos también».
Pese a ello, Morrison dice que ha encontrado resistencia a la hora de poner en práctica el modo fundador.
Cuando fundó Julie, Morrison se dirigió a tiendas como la cadena estadounidense de farmacias CVS para que la píldora del día después de su empresa estuviera en las estanterías. Al tener experiencia en el comercio minorista, le encantaba esta parte de su trabajo. Pero cuando sus inversores la animaron a contratar a un jefe de ventas, lo que podría liberarle carga de trabajo para centrarse en la visión estratégica, accedió.
Entonces, ese empleado se marchó a principios de año, y Morrison optó por absorber sus responsabilidades en lugar de sustituirlo. «Se supone que esto es a lo que tengo que dedicarme y lo que tengo que hacer por la empresa en este momento», dice. «Pero el hecho de que surgieran tantas conversaciones al respecto y la gente tuviera tantas opiniones sobre el tema, no es una novedad».
En el modo fundador, tomar decisiones impopulares por el bien de la empresa a largo plazo forma parte del trabajo. Christie Horvath, cuya startup Wagmo permite a las empresas ofrecer cobertura para el cuidado de mascotas como beneficio para los empleados, dice que a algunos les molestó su plan de devolver el protagonismo a la oficina. La política de Wagmo de poder llevar las mascotas al trabajo es un elemento diferenciador clave para retener talento.
Horvath señala que, como mujer líder, se espera de ella que sea cariñosa y empática. Sin embargo, un liderazgo eficaz requiere a menudo tomar medidas que a veces pueden contradecir estos estereotipos. Esto puede ser especialmente difícil en Wagmo, donde muchos empleados se sienten atraídos por la empresa precisamente porque está dirigida por mujeres. Sin embargo, Horvath se mantiene firme en su enfoque auténtico, hasta el punto de que «keep it weird» («que no deje de ser raro») se ha consagrado como uno de los valores de la empresa.
Sin duda, no todo el mundo ha suscrito el modo fundador como la mejor forma de dirigir una startup. Anna Barber, socia inversora de M13 Ventures, afirma que los mejores líderes son los que pueden cambiar de modo: de gestor a fundador y viceversa. Evolucionan para convertirse en la líder adecuada que su organización necesita en cada momento.
«Como inversora no me interesa el modo fundador», resume Barber, «pero no me sorprende en absoluto que las mujeres sientan que no tienen permiso para llevarlo a la práctica. Quiero decir, piensa en el discurso de la película ‘Barbie‘. Es una aguja imposible de enhebrar«.
Atreverse a caer mal
El texto de Graham se enmarca en una reciente tendencia de los fundadores por reclamar el control, según Jenny Fielding, cofundadora y socia directora de Everywhere Ventures, una empresa de capital riesgo que figura sistemáticamente entre los inversores más activos en fases presemilla.
En una economía pandémica rebosante de capital, las empresas que crecían rápidamente contrataban a los mandos intermedios con desenfreno. Esto condujo a una avalancha de mediocridad. «Se limitan a seguir la línea de la empresa en lugar de sobrepasar los límites», afirma Fielding, «porque les preocupan cosas como los incentivos y ascender en la cadena de mando». Esos mandos intermedios están ahora en la guillotina, y los fundadores están preparados para asumir la carga.
La brutal represión de Elon Musk en X ha dado a los fundadores, en cierto modo, permiso para ser duros con los empleados. A los fundadores cuyas empresas crecieron demasiado deprisa durante el boom tecnológico, Musk les ofrece la esperanza de que sea posible reducir la sobrecarga y elevar el listón para los empleados restantes mientras se extiende el temor a la recesión.
Para las mujeres fundadoras, atraer la antipatía puede parecer el final de su carrera. En las entrevistas con Business Insider, varias fundadoras se han referido a los innumerables artículos que, a lo largo de los años, parecen haber sido concebidos para «derribar» a las mujeres líderes, lo que ilustra los peligros de adoptar el modo fundador para ellas. Sara Mauskopf, directora de Winnie, una startup que ayuda a los padres a encontrar guarderías, cuenta que se abstiene de hacer comentarios duros en Slack, temerosa de que un empleado pueda filtrar una captura de pantalla a los medios.
Musk tiene su parte de prensa negativa, señala Mauskopf. Pero a diferencia de las mujeres fundadoras, él y Neumann, el fundador de WeWork, disfrutan del lujo de que los inversores les den segundas oportunidades. Tropezar y seguir adelante se considera casi una medalla de honor. La atención mediática se desplaza lejos de los hombres fundadores. «Con las mujeres fundadoras», dice Mauskopf, «suele terminar con el ciclo de prensa. Eso es todo en su caso. Nunca más se vuelve a saber de ellas».
La fundadora de Outdoor Voices, Ty Haney, lucha ahora contra este destino. La otrora reina del athleisure —que fue expulsada de su startup tras una disputa con su junta directiva y un aluvión de prensa negativa— tiene una nueva startup, Try Your Best o TYB, que ayuda a las marcas a crear programas de fidelización en la blockchain. Hasta la fecha ha recaudado más de 10 millones de dólares en financiación, según TechCrunch.
Haney ha aplaudido el texto de Graham en una serie de tuits, diciendo que su «arrepentimiento número uno es haber sido demasiado impresionable y haberse permitido creer que otros sabían más».
Y añade: «Aceptar que no siempre te quieran o te entiendan forma parte del trabajo y no siempre me he sentido cómoda con ello. Creo que es especialmente difícil para las mujeres líderes, pero cuantos más éxitos tengamos colectivamente, cuantos más indicios haya, más normal será».