El ego puede confundirnos, especialmente en el mejor momento. Puede arrasar con lo que hemos construido. Y con lo que es más importante para nosotros más allá de la empresa.
Llevo dos décadas observando el mismo patrón.
Empresas imparables. Líderes brillantes. Crecimiento continuo en doble o triple dígito. Expansión a nuevas áreas. Fuerte visibilidad en las redes, en los medios.
Muchas veces se necesita un solo shock. O que salga a la luz lo que no se ve. Para que comience la caída.
El enemigo silencioso ya está actuando, no se ve en los estados contables, no aparece en las métricas, pero destruye desde cada decisión. Y prepara las bases para una situación irremediable.
El ego cuando todo va bien
El ego suele despertar en los momentos de «éxito». Cuando las ventas crecen, cuando llegan los reconocimientos, cuando el mercado aplaude.
Es natural. Es humano. Y no es tan intuitivo como imaginamos. Ni tan detectable.
Dejamos de escuchar. Restamos tiempo al aprender. La velocidad comienza a ganarle a las validaciones. Lo que antes cuestionábamos pasa a ser certeza. No hay tiempo, necesitamos escalar. Las oportunidades se multiplican.
Malas decisiones con consecuencias reales
Me considero un experto en crisis.
Muchas empresas me convocan para acompañarlas cuando perciben que la escala se convierte en caída libre.
Y en gran cantidad de casos, no falla el modelo de negocio, no fue la ejecución, no fue el producto. Si no la capacidad de aceptar y gestionar información incómoda.
Se ignoraron advertencias, se desoyeron voces críticas.
Se multiplicaron las malas decisiones alejándose del foco: sobreinversiones, expansiones sin base, proyectos defendidos más por deseo u obligación de «escalar» y «aprovechar las oportunidades» que por lógica de negocios.
El ego transforma aprendizajes necesarios en errores repetidos.
Relaciones rotas
No solo daña negocios. Rompe vínculos. Fractura sociedades en la necesidad de «tener razón» (o defender decisiones insostenibles). Corroe la cultura.
Los equipos valiosos son los primeros en percibirlo. Y en marcharse.
O peor, compran el relato y multiplican el ego. Compran la historia de invencibilidad y sostienen al fundador.
Cuando se quiebra el capital social —esa red de confianza y colaboración que sostiene todo negocio—, no hay capital financiero que pueda compensarlo.
Pude poner en palabras lo vivido tantas veces
En agosto, trabajamos en Scalabl® Books sobre How the Mighty Fall de Jim Collins.
Este libro brinda un marco brillante para describir el fenómeno.
Collins describe cinco etapas de declive organizacional. Y aunque habla de grandes compañías, cualquiera de nosotros puede reconocerse en ellas.
1. Soberbia nacida del éxito (hubris)
Todo comienza aquí. Justo cuando el ego comienza a alimentarse: los logros se convierten en sensación de invencibilidad.
Dejamos de preguntarnos “¿por qué funcionó nuestra estrategia?” y damos por sentado que es fruto exclusivo de nuestras decisiones, o peor, «genialidad».
Lo veo en muchos emprendedores que, tras el primer éxito, cuando comienza a entrar el dinero, dejan de validar y se aferran a la intuición.
Pero también en empresarios. Es mucho más fuerte en empresarios con modelo repetible, que asumen que repetirá para siempre.
2. Búsqueda indisciplinada de más
El ego pide expansión. Más mercados, más productos, más oficinas, más personas. Pero como advierte Collins, no es el crecimiento lo que destruye, sino la falta de disciplina en ese crecimiento.
No solo las multinacionales, muchos dueñas/os PyME caen en esta trampa: deciden abrir X sucursales siguiendo un plan rígido, amplían la fábrica haciendo una proyección lineal o exponencial del crecimiento que viven, multiplican los lanzamientos de productos, «fortalecen» la estructura para profesionalizar anticipando el crecimiento futuro.
La Ley de Packard que presenta Collins es implacable: ninguna empresa puede crecer más rápido de lo que puede desarrollar gente capaz de sostener ese crecimiento.
3. Negación del riesgo y del peligro
Cuando los problemas aparecen, el ego los maquilla. Se reinterpretan los números de forma optimista, se busca culpables externos, se apuestan recursos a proyectos distractores.
Se construye el relato de invulnerabilidad que facilita ignorarlos. Y la cultura del no cuestionar.
Es el autoengaño en acción. Collins menciona el clásico caso de Motorola con Iridium, siguiendo el plan rígidamente, ignorando la evolución del mercado y que su propuesta de valor ya no tenía más sentido.
4. Manotazos de salvación (buscando al héroe)
Cuando el declive es evidente, el ego entra en pánico. Aparecen las “balas de plata”: contratar al “CEO salvador”, apostar todo a un producto milagroso, fusionarse sin criterio, adquirir una compañía en otra industria.
Todo menos volver al core, enfrentar el problema real, comenzar a tomar un continuo de decisiones acertadas.
Es salvarse de la quiebra jugando a la ruleta. Queriendo recuperarse en una mano.
Corporaciones que lanzan reorganizaciones frenéticas para “mostrar acción”, mientras pierden la esencia. O PyMes que acrecientan la caída entre discusiones familiares sobre qué manotazo de ahogado llevar adelante.
Un punto interesante es que Collins aclara que hasta esta etapa, la recuperación es posible. Volviendo a su concepto de flywheel (un volante de inercia, que uno gira gradualmente, con pequeñas decisiones continuas en una dirección estratégica clara, primero con enorme resistencia, y luego tomando acelerándose con la propia energía generada).
5. Capitulación a la irrelevancia o la muerte
La última etapa llega cuando ya no queda energía ni recursos. La organización desaparece, se vende o subsiste sin relevancia. Y aunque parezca extremo, he visto pequeñas empresas llegar ahí mucho antes de lo que imaginaban.
El ego invisible
Si lo que estás pensando es: yo trabajo la humildad, los demás me importan, no creo estar en una postura de ego, solo me baso en los datos de la realidad de lo que funciona, te cuento algo muy importante:
El ego no es únicamente ponerse en el centro o sentirse más importante que los demás.
Con la expansión global de Scalabl en 2018 viví en carne propia la etapa de “soberbia nacida del éxito”. Abrimos 20 países presencialmente en 2 años y nos preparábamos para llegar a 50 en el tercero. Éramos enormemente rentables. El modelo estaba blindado. Aplicaba nuestra propia metodología, enfocada en reducir riesgos.
La literatura de negocios suele dar por sentado que hay que acelerar una vez que el modelo escala y repite de forma rentable. Pero está escrita para otra época, no prevé grandes shocks o interrupciones.
Dos grandes problemas societarios y una pandemia me demostraron que la expansión y el crecimiento tienen enormes riesgos.
Consejo importante: El hubris, como lo llama Jim Collins en inglés, se traduce mejor como desmesura, no como soberbia. Es fundamental, continuar validando siempre y no perder el foco. Trabajar con modelos de negocio y operativos resilientes o antifrágiles.
A desarrollar esa nueva teoría me dedico desde entonces.
El libro de Collins confirma que la caída no se debe a factores externos inevitables, sino a decisiones internas, humanas, evitables.
El ego puede confundirnos, especialmente en el mejor momento. Puede estar haciéndolo ahora mismo. Puede arrasar con lo que hemos construido. Y con lo que es más importante para nosotros más allá de la empresa.
¿Surge al leer alguna experiencia vivida que quieras compartir?