Tanto monta, monta tanto Jordi Romero como Bernat Farrero, que diría el refrán. Y es que los dúos han dado siempre mucho juego en el mundo del cine, del humor, de la música, de los tebeos y también, cómo no, del emprendimiento. Son muchas las parejas de socios que han llevado sus proyectos a lo más alto del panorama. Ahí tenemos a un Felipe Navío y un Juan Urdiales, con Jobandtalent, o a un Óscar Pierre y un Sacha Michaud, con Glovo, por poner sólo dos ejemplos de unicornios.
Lo suyo, en verdad, no arrancó como un dúo. Factorial lo fundaron junto a Pau Ramón, quien les acompañó hasta el año pasado cuando decidió dejar la compañía “por motivos personales”, según se publicó entonces.
itnig, su pódcast semanal
En el caso de Farrero y Romero, lo que les hace más especiales es que, además de liderar una empresa como Factorial, que ha pasado a engrosar la pequeña lista de los unicornios españoles, con más de 1.000 trabajadores, 10.000 clientes y presencia en 9 países, conducen todas las semanas un pódcast, itnig, que es seguido por más de 70.000 personas en cada edición, que cuenta con más de 90.000 suscriptores y que se ha convertido en toda una referencia dentro del ecosistema emprendedor.
Se conocen desde hace algo más de 20 años, “yendo a la universidad de Informática, cogiendo el mismo bus y reconociéndonos entre la gente porque dos nerd se reconocen. Y así empezó nuestra conversación que duró hasta hoy”, recuerda Farrero.
“Bernat y yo hemos ido acercándonos y alejándonos desde entonces. En la universidad, Bernat empezó a montar itnig y yo me fui a una startup, Teambox, donde estuve seis años y pico. Los caminos se volvieron a juntar cuando Bernat nos vino a Pau y a mí con una frustración muy grande. Después de haber escalado su empresa hasta las 100 personas, necesitaba un software de recursos humanos que no encontraba”. Era 2016.
Puedes ver la entrevista completa al final del artículo.
Ayudan a las empresas a tomar mejores decisiones
EMPRENDEDORES: Y nació Factorial…
JORDI ROMERO: Nos dimos cuenta de que lo que había disponible era muy malo, muy feo, no servía o era muy caro y largo de implementar. Y empezamos a imaginar qué pinta tendría una solución buena que ayudase a una empresa de 50, 100 o 200 empleados a automatizar la gestión, los procesos administrativos e incluso, ir más allá: ayudar a esa empresa a tomar mejores decisiones.
BERNAT FARRERO: En general, vimos que había un espacio en las empresas de menos de 1.000 empleados, donde no hay una marca fuerte de software de gestión que resuelva el problema. Hay grandes soluciones muy complejas que sirven a las grandes empresas o soluciones muy especializadas en problemas concretos. Y nosotros vimos la oportunidad y la necesidad de crear una solución que simplemente funciona, que los empleados adoptan y que la gente colabora. Empezamos muy cen-trada en la gestión de tiempo y hoy ampliamos a operaciones, payroll de empleados, desarrollo de talento y carreras y finan-zas. Devolvemos muchas horas a las empresas que antes se malgastaban y conseguimos que trabajen más en equipo.
EMP.: ¿Cuál ha sido la evolución en este tiempo?
J.R.: Empezamos en el verano de 2016 a construir esa visión de producto. Pero tardamos más de tres años en encontrar un modelo de negocio que nos hiciera sostenibles, que nos permitiera ingresar de los clientes lo suficiente para crecer y para llevar a cabo la misión de Factorial, que es ayudar a millones de pymes en todo el mundo. Hay dos Factorial: uno primero de crear producto y buscar modelo de negocio y otro de hiperescala, de crecer muy rápido, de captar mucho equipo, mucho cliente, mucha financiación y de ofrecer mucho producto. Mucho de todo. Cuatro años y media de hiperescala muy intensos.
EMP.: Esta segunda etapa viene marcada por un cambio de modelo, ¿no? Arrancasteis con un modelo freemium y luego pasasteis a cobrar a las empresas. ¿Qué es lo que hace que salte el chip para pivotar?
B.F.: La necesidad, uno de los grandes factores de motivación de los emprendedores. Y también la otra gran paranoia que es no morir. La búsqueda de la viabilidad, que es la primera etapa de cualquier empresa, es la que nos llevó a dar un cambio radical. Vimos que nuestro sueño de crear una solución para la que no hubiese ninguna excusa de adopción porque era gratuita no iba a ser posible en Europa. Entonces, hicimos un cambio paulatino con todos los clientes. Se lo explicamos y, curiosamente, la gran mayoría aceptó el cambio y empezó a pagar. Y de un día para otro pasamos de ser una empresa que perdía dinero a alcanzar el punto de equilibrio. Este cambio radical fue lo que nos permitió proyectar un futuro mejor, porque si no creces no puedes proyectar el futuro.
EMP.: ¿Cuándo tomáis conciencia de que estáis haciendo algo gordo?
B.F.: Cuando tuvimos la primera solución de gestión de tiempo que atacaba un concepto básico y universal para las empresas. Es ese factor de universalidad, cuando solucionas algo al 100% de las empresas y empiezas a contar el número de empresas que hay en el mercado al que quieres llegar, cuando comprendes que estás ante algo enorme. Llegamos a hacer un juego de coger las páginas amarillas y ver quién cerraba más clientes con llamadas frías y lo conseguíamos. Ahí comprendes que, si eres capaz de estructurar esto, mecanizar un proceso para llegar al mercado y contratar a la gente adecuada, va a ser muy grande.
J.R.: En el crecimiento de Factorial hay algún punto de suerte, de agresividad y del tipo de equipo formado, pero la fuerza más importante es que hay un mercado muy grande. Cuando ofreces una cosa que necesitan millones de empresas y lo ofreces a un precio razonable y con una calidad buena, se puede crecer mucho. Si no tienes una demanda muy grande y un dolor muy grande, es difícil escalar tan rápido. Nos dimos cuenta de que teníamos una oportunidad muy grande, cuando vimos que conseguíamos monetizar y que no paraba. Que abrías un país y compraban, que sacabas un producto y compraban.
¿La suerte se trabaja?
EMP.: Has mencionado el papel de la suerte, ¿se puede trabajar ese factor?
J.R.: Picasso decía que la suerte es importante, pero te tiene que pillar trabajando. En el caso de la startup, lo importante es que te pille vivo. En nuestro caso, ha habido oleadas que nos han empujado. El Covid fue una porque las pymes fueron conscientes de que necesitaban incorporar muchas soluciones como la nuestra. Pero, luego hubo otros factores, como la Ley del Control Horario, que también nos empujó muy al principio. Pero, también hay factores negativos porque a veces incorporas a una persona que te cambia la trayectoria de la empresa. Lo importante en la startup es seguir vivo y seguir vivo significa no quedarte sin caja y continuar remando.
B.F.: Y permanecer motivado, a tope siempre. Tú puedes tener más o menos talentos que te ayuden a emprender, pero es esa resiliencia la que es común a los emprendedores.
EMP.: Tomando perspectiva, ¿qué consejo le daríais a vuestro yo de hace ocho años con lo que sabéis ahora?
B.F.: No creo mucho en eso de revisar el pasado. Al final, el mensaje es “explora con la máxima fuerza e intensidad posible y actúa con todo aquello que aprendas”. Es decir, deja de hacer rápidamente lo que no funciona y acelera siempre con lo que funciona. Pero, si tuviese que dar un consejo a mi yo de hace ocho años quizás le diría que ponga más cuidado en los gran-des fichajes que pueden determinar el rumbo de la empresa.
J.R.: Yo pensaba contestar: “Esto va para largo, paciencia, cuídate, asegúrate de que tienes la energía para gestionar esto 50 años, no uno ni dos ni tres”. Pero, luego también he comprendido que si alguien me dice hace ocho años que esto puede durar 50, no empiezo. Así que creo que me diría lo mismo que me dije entonces: pásatelo bien.
EMP.: Hablando de seleccionar bien al equipo, hace poco reestructurasteis el área de producto, despidiendo a 20 directivos. ¿Qué ocurrió?
B.F.: Somos una empresa de producto y el producto es nuestro ADN. En un momento dado, buscando la escalabilidad, sobreindustrializamos la creación de producto y eso nos hizo perder parte de nuestro ADN que luego tuvimos que corregir. Pero, eso pasa en todas las empresas. No creo que haya una empresa que haga una configuración que sirva para toda la vida. En el caso de producto, buscamos a gente a quien le interese muchísimo la tecnología, que realmente se arriesgue a crear cosas nuevas, que esté experimentando todo el día. Es un perfil muy raro y difícil de escalar. Y hemos llegado a la conclusión de que preferimos no crecer tanto en el equipo, pero ajustarnos a ese perfil.
J.R.: La única constante de una empresa que aspira a llegar a su misión es el cambio continuo. Hay cambios más agradables y otros más difíciles, pero son necesarios y es nuestra responsabilidad hacer aquellos que sean precisos para llegar a nuestra misión. El equipo del día uno no es el mismo que el del día 20 o 2.000 y nosotros vamos guiando la compañía para que esté en la mejor forma posible. Lo mejor que hemos hecho es la atracción de talento: la densidad y la calidad del talento que tenemos en el equipo es espectacular. Y cuando algo lo hemos hecho mal es cuando no hemos conseguido ese talento con-sistente. Nuestra misión es que las 1.000 personas que trabajan en Factorial sean las mejores 1.000 personas para Factorial.
EMP.: Y aquí entramos en la cultura corporativa…
B.F.: La cultura en Factorial es contar con gente que no siempre es la más amable del mundo, pero sí es la más obsesionada con traer algo nuevo, con generar valor y con no pensar de forma lineal. A la gente de Factorial les pedimos que dediquen mucho tiempo a aprender algo de lo que está haciendo y que luego transmitan y compartan su conocimiento con el resto. Y también el sentido de responsabilidad y de autonomía: estoy haciendo esto, yo me encargo y no voy a parar hasta que esto pase.
EMP.: ¿Cómo escalar esa cultura cuando se crece hasta los 1.000 trabajadores?
J.R.: Es una de las cosas más difíciles que hacemos Bernat y yo y todos los managers de la compañía. Y ahí está el gran reto: qué líderes ponemos en una determinada posición, a quién promocionamos, a quién traemos de fuera… Esas decisiones lanzan un mensaje al resto de la compañía, son una demostración muy explícita de lo que es y no es cultura Factorial. También tratamos de ser muy transparentes. Incluso, a veces, lo contamos en el pódcast, porque creemos que son aprendiza-jes costosos y que si a alguien que está escuchando el pódcast le ahorramos el sufrimiento, quizás también pueda acelerar su capacidad de crecer.
Diferencias y ventajas competitivas
EMP.: ¿Qué hace diferente a Factorial de otros softwares?
B.F.: Nosotros apostamos fuerte por la horizontalidad. No sólo conseguimos los datos de un proceso de selección, por ejemplo, sino también de un plan de carrera y desarrollo de empleados, también de gestión de tiempo, absentismos, o de voluntariedad… Y es cuando juntamos la experiencia de operaciones, con la del talento y con la financiera cuando se pueden tomar decisiones informadas. Esta horizontalidad nos permite ofrecer perspectiva al management de la compañía para que pueda decidir mejor.
J.R.: Y la otra cosa que nos hace diferente es que no sacamos un producto si no estamos convencidos de que el empleado lo entiende y lo va a utilizar. Si el empleado no lo usa no sirve para nada. Estamos muy enfocados a la usabilidad, a la experiencia de usuario, al diseño, a crear experiencias del día a día que sean placenteras, que no sean complejas.
EMP.: Habéis captado más de 200 millones en equity y ahora 80 para financiación de circulante. ¿La no dilución está sobrevalorada?
J.R.: Hay un cálculo de dilución donde tienes varios elementos. El primero es la supervivencia. Si te mueres, no hay nada. El 100% de cero es cero. Luego, es la oportunidad de crecimiento. Nosotros teníamos bastante convicción de que con capital podíamos crecer. Si tú realmente conviertes esa inversión en crecimiento, merece la pena diluirse. Pero, si tú te diluyes para pedir un dinero, te lo gastas y no creces, entonces tienes un problema. Hay un riesgo más grande que la dilución con el capital riesgo que es la preferencia: los inversores tienen preferencia sobre el capital fundador. Si tú captas 20 millones de capital riesgo, no creces y vendes por 20 millones, ese capital se va íntegro al último inversor. De manera que el dolor no es la dilución, sino convertir esa inversión en crecimiento sano. Ése es el gran miedo del emprendedor: levantar una ronda y no crecer.
EMP.: Sobrevivir, hacer crecer el negocio, ¿alguna razón más para captar fondos?
J.R.: Hay una última variable. Tú puedes hacer el negocio solo, sin cofundadores, y tener todo el 100% del capital o puedes empezar con cofundadores y contar con menos control de la compañía, menos acceso al capital, pero seguramente más posibilidades de sobrevivir, de pasártelo bien y de llegar más lejos. Es lo mismo que con los inversores: los hay que, además de darte dinero, también te acompañan. Por eso, es muy importante no sólo las condiciones de la inversión sino también la calidad de esos inversores.
B.F.: Y los contratos.
J.R.: Y abogados buenos que son los caros.
EMP.: ¿Cómo deben ser esos contratos de inversión?
B.F.: Un contrato de inversión no es estándar, es un contrato a medida al que hay que dedicar mucho cariño y atención porque determina el futuro de la empresa. Nosotros siempre nos hemos asegurado de que mantenemos el control de la empresa y que continuará la dirección y la visión que nosotros planteamos.
J.R.: A la hora de elaborarlo, ayuda mucho un buen abogado y hablar con otros emprendedores. Las cláusulas dependen del país, del socio inversor, de la empresa, pero el objetivo es conseguir la máxima autonomía. Que el emprendedor y el equipo fundador tengan libertad para controlar el rumbo de la compañía.
EMP.: En octubre de 2023 comprasteis Fuell, una startup especializada en gestión del gasto. ¿Está en vuestros planes crecer a base de adquisiciones?
J.R.: Estamos muy abiertos a la compra de compañías. Antes de 2022, todas las empresas que tenían una buena idea encontraban financiación. Pero, tras la crisis bursátil de 2022, ya sólo el 1% mejor la consigue, las otras o se vuelven rentables o tienen que cerrar. Y ahí han surgido muchas startups buenas que están dispuestas a vender. Vemos la compra de una compañía como una gran oportunidad de adquirir un gran equipo que ya funciona, que es capaz de crear producto, negocio y trabajar juntos y que nos complementa estratégicamente. Y Fuell era eso. Fue una compra muy buena y esperamos comprar más en el futuro.
Crecimiento y rentabilidad
EMP.: ¿Factorial es ya rentable?
J.R.: En el día a día todavía no somos rentables, lo que sí somos, después de la última inversión que publicamos (la de General Catalyst que comentamos en el recuadro), es muy eficientes en caja. Ya no consumimos caja. Tenemos 100 millones en el banco que se mantienen estables por si queremos comprar compañías o hacer inversiones. El resto del crecimiento se financia con los clientes y con la financiación a la que tenemos acceso.
EMP.: Y, ¿para cuándo la rentabilidad?
J.R.: A nivel de caja, estamos ya tocándola, con lo cual dependerá de nuestro apetito de crecimiento. Cuanto más podamos crecer, menos prisa tendremos por la rentabilidad. Si vemos que el crecimiento muy agresivo no llega, entonces tendremos más posibilidad de movernos rápido hacia la rentabilidad.
EMP.: También lideráis itnig, un fondo, un pódcast, un venture building, un coworking… ¿Qué es exactamente?
B.F.: Itnig resume un poco nuestras experiencias y nuestros ahorros pasados. Se ha convertido en un fondo de inversión. No es un fondo grande ni pretende ser un trabajo full time para nosotros. Lo que intentamos hacer con él es devolver la confianza que alguien depositó en nosotros en algún momento. Por eso, nos enfocamos en las primeras etapas de las empresas, especialmente, tecnológicas, que tienen una naturaleza similar a la nuestra. Hemos invertido en unas 20 compañías. Buscamos gente que tenga obsesión para solucionar algo, motivación, talento y equipos complementarios que se conozcan bien.
J.R.: Y luego también mercados que tengan una oportunidad de cambio y que ese equipo pueda liderar ese cambio. Por muy buen equipo que haya, si no hay mercado que cambiar, no nos interesa.
EMP.: ¿Por qué crear un pódcast?
J.R.: Por haceros la competencia (risas).
B.F.: Por varias razones. La primera es que nos da una forma estructurada y disciplinada de conocer historias de emprendedores capaces de generar impacto. Buscamos emprendedores post serie A o post serie B, gente que ha conseguido cierta tracción. Queremos entender qué hay detrás de esa historia, conocerla nos inspira y contarla ayuda a otra gente que pueda estar en la misma situación. A día de hoy, hay gente que nos escribe casi a diario diciéndonos que les ha cambiado la vida, que les ha animado a emprender sus propios proyectos. Pero, además, mucha de la gente que trabaja aquí se nos ha acercado por el pódcast.
EMP.: ¿Qué criterio seguís para seleccionar a los emprendedores que entrevistáis?
J.R.: Lo primero, impacto. Que lo que hagan sea relevante de una forma u otra. Tienen que haber conseguido algo, ya sea con facturación, con equipo, con beneficio, con inversión, con uso… Y lo que buscamos es aprendizaje. Antes explicábamos que nos encanta estudiar, somos obsesos del aprendizaje y de compartirlo. Y buscamos preguntarles a estos emprendedores qué han aprendido, cuándo, cómo y por qué y, mientras lo aprendemos nosotros en directo, lo aprende también toda la audiencia.
EMP.: Emulando vuestras preguntas, ¿nos recomendáis una película, un libro o un pódcast?
J.R.: Yo voy a recomendar un pódcast: Acquired. Es en inglés, con dos presentadores que estudian historias de empresas, sobre todo, tecnológicas, y explican con un nivel de detalle, de contexto, de reflexión espectacular esas historias. Yo he aprendido mucho.
B.F.: Yo soy muy fan de las biografías. Hay una biografía muy interesante como Made in America, de Sam Walton, o la historia de Nike o la de las grandes tech. Me gusta leer en profundidad casos de negocios muy grandes y entender por qué, no para replicarlo, sino para inspirarme.
Las cifras y la financiación de un gigante
Factorial no comparte datos de facturación, pero sí el número de clientes y un rango aproximado de facturación por cada uno y cada cual que haga sus cuentas: “Tenemos más de 10.000 clientes que nos pagan entre 5.000 y 10.000 euros”.
Así que el cálculo rápido deja un margen de facturación de entre 50 y 100 millones de euros, que aclara poco sobre su evolución, aunque sí explican sobre sus expectativas que, “durante los años 2020, 2021 y 2022, estuvimos triplicando el negocio, pero cuando los números se hacen más grandes esto es muy difícil y ahora estamos más cerca de duplicar”.
Han protagonizado varias rondas de inversión hasta sumar un total de 220 millones de euros en equity. La última, la de octubre de 2022, en la que consiguieron 120 millones, les aupó a la categoría de unicornios. Recientemente, en abril, anunciaron un acuerdo con General Catalyst por 80 millones de euros para financiar su operativa y evitar la salida de liquidez de la caja.
“Es un instrumento financiero poco conocido en Europa que intercambia una rentabilidad alta para el fondo de inversión a cambio del riesgo de los clientes que ayuda a adquirir. Es una financiación pura para crecimiento”. Hoy están en 9 mercados: España, Francia, Alemania, Italia, Portugal, Reino Unido, EEUU, México y LATAM.
